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Roll up your sleeves and…skill up
ED positions are “unicorn” positions. Nonprofit organizations and charities require leaders with an incredibly diverse skill set, from financial administration to human resources, from program development and evaluation to policy creation and crisis management. As we have described in our previous blog article “What does an ED do?”, chances are you were hired and have some of these competencies, but you feel lacking in some areas. I wish that someone from my Board had taken me aside when I was a 27-year-old ED and said “We don’t expect you to have all the answers and to be able to make decisions on your own. You need a professional development plan and here is a budget for it.” If your Board has not mentioned this – get it on the agenda! If you can get a few champions on the Board to agree to this, you should be good to go. Many EDs lack experience and confidence in financial management, so reach out – find a coach or mentor and dedicate a few hours a month to learning more about this part of your organization’s reality.
Get to know your staff, and invest in them
It’s not a coincidence that the bulk of the budget is dedicated to staff salaries, except in volunteer-driven organizations. As an ED of Head & Hands / A deux mains – a multiservice youth organization west of downtown Montreal – I made sure to have a two-hour meeting with each full-time and part-time staff member within the first month of arriving on the job. I asked them questions about themselves, their positions, and their perceptions of the organization. What I learned in those meetings was very valuable. I could quickly identify the organization’s strengths, untapped potential, pain points, and areas that were causing regular stress. This also allowed me to come up with some great ideas for changes and the priority in which they could be made. Following these intro meetings, I set up regular one-on-one supervision meetings with the staff (at the time I had 12 full-time permanent employees). I had a supervision template that I used in each session, and I took notes that I provided to the employees after each meeting. We identified their professional development needs and created opportunities for them to develop their skills.
Get to know your board, and invest in them
Within a month of my being hired as a new ED, only two Board members remained. I had been given a heads-up on this in the interview and took it as an opportunity to build a board that I could really work with. I brainstormed potential board members with staff, reached out to my contacts in the field, and did a very public posting process which helped draw a diversity of people in to lead the organization. In the end, we had a fabulous group of volunteers elected who were equipped with a good ‘ol board orientation package.
You can distribute a survey to your Board to assess their competencies, identify areas that they would like training in and then pull in contractors or volunteers to provide the training. A skills matrix can also be a fun and valuable exercise. It allows everyone on the team to see each other’s skills, which provides more fertile groups for productive teamwork and appropriate delegation of responsibilities. Don’t forget that these people are volunteers, and at the end of the day, they can leave if they want to. Invest in team-building opportunities, retreats with staff, and social activities to make sure that the role is as fun and meaningful as possible.
Plan your time off in advance – and stick to it.
ED positions are some of the most stressful jobs out there. On any given day, you can be writing a grant, managing a building emergency, supporting a staff who had a really difficult day, fielding calls from partners who want to discuss a new opportunity, and crunching numbers for the quarterly report to the board.
A good week in nonprofit leadership is one where you get about three things done on your to-do list of ten things. Why? Because you had at least seven curveballs come flying in the door! One of the biggest slippery slopes for EDs is overworking. This looks like coming in earlier than normal, leaving later, working evenings or on the weekends from home, and the WORST: working on “vacations.” One of the best things that you can do as a leader in your organization is to model healthy work-life boundaries for your staff and to set the tone for a healthy work culture. Unless there is a real emergency, turn off your computer and go home and rest. The situation will be there the next day. Even better? Delegate more! EDs fall into the trap far too often of putting everything on their shoulders, which looks like centralizing information, resources and decision-making in their positions.
You’ve GOT this! For additional support and information, book your FREE one-hour consultation with me today. I have been an ED for three different organizations, so I get where you’re coming from. Our team is here to support you with anything related to your organization’s health, and your well-being as an ED.
In solidarity,
Marlo Turner Ritchie (she/elle)
Founder and Primary Consultant, Social Impact Consulting / Conseil impact social
Picking apples at a staff retreat when I was a 27 year-old ED.
Ce que tout·e nouveau·elle directeur·ice général·e devrait savoir
Retrousser ses manches et multiplier ses compétences
On pourrait qualifier les postes de directeur·ice général·e (DG) de postes « licornes ». Les organisations à but non lucratif et les organismes de bienfaisance ont besoin de dirigeant·es possédant un ensemble de compétences incroyablement variées, allant de l’administration financière aux ressources humaines, de l’élaboration et de l’évaluation de programmes à l’élaboration de politiques et à la gestion de crise. Comme nous l’avons décrit dans notre dernier article de blog “Que fait un.e directeur.rice exécutif.ive?” , il est fort probable que vous ayez été embauché·e et que vous possédiez certaines de ces compétences, mais que vous ressentiez des lacunes dans certains domaines. J’aurais aimé que quelqu’un de mon conseil d’administration me prenne à part lorsque j’étais une jeune DG de 27 ans et me dise : « Nous n’attendons pas de toi que tu aies toutes les réponses et que tu sois capable de prendre toutes les décisions par toi-même. Tu as besoin d’un plan de développement professionnel et voici un budget juste pour ça ». Si votre conseil d’administration ne vous en a pas encore parlé, mettez-le à l’ordre du jour ! Si vous parvenez à obtenir l’accord de quelques allié·es au sein du conseil d’administration, vous devriez être en mesure de le faire. Plusieurs DG manquent d’expérience et de confiance en matière de gestion financière, il faut donc aller chercher du soutien — trouvez un·e coach ou un·e mentor et consacrez quelques heures par mois à en apprendre davantage sur cet aspect du fonctionnement de votre organisation.
Apprenez à connaître les membres de votre personnel et investissez en eux
Ce n’est pas par hasard que la majeure partie de nos budgets sont consacrés aux salaires du personnel, exception faite des organisations dirigées par des bénévoles. En tant que directrice générale de Head & Hands / À deux mains — un organisme multiservice pour les jeunes situé à l’ouest du centre-ville de Montréal — j’ai organisé une réunion de deux heures avec chaque membre du personnel à temps plein et à temps partiel, et ce, au cours du premier mois suivant mon entrée en fonction. Je leur ai posé des questions — sur eux-mêmes, sur leur poste et sur leur perception de l’organisation. Ce que j’ai appris au cours de ces réunions m’a été très utile. J’ai pu rapidement identifier les forces de l’organisation, son potentiel inexploité, ses points faibles et ses sources de stress. Cela m’a également permis de réfléchir aux changements nécessaires et d’en déterminer les priorités. À la suite de ces réunions d’introduction, j’ai organisé des réunions de supervision individuelles régulières avec le personnel (à l’époque, j’avais 12 employé·es permanent·es à temps plein). Pour chaque séance, j’ai suivi un modèle de supervision et j’ai pris des notes que j’ai remises aux employé·es après chaque réunion. Nous avons identifié leurs besoins en matière de développement professionnel et mis en place des opportunités pour qu’ils développent leurs compétences.
Apprenez à connaître votre conseil d’administration et investissez en lui
Un mois après mon embauche en tant que nouvelle directrice générale, il ne restait plus que deux membres au conseil d’administration. J’en avais été informée lors de l’entrevue et j’en ai profité pour mettre en place un conseil avec lequel je pourrais vraiment travailler. J’ai réfléchi aux membres potentiels du conseil avec le personnel, j’ai fait appel à mes contacts sur le terrain et j’ai lancé un processus d’affichage très public dans le but d’attirer une grande diversité de personnes pour diriger l’organisation. En fin de compte, nous avons élu un magnifique groupe de bénévoles à qui on a remis une trousse d’orientation des membres du conseil d’administration.
Vous pouvez distribuer un sondage à votre conseil d’administration afin d’évaluer ses compétences et d’identifier les domaines dans lesquels les membres du conseil d’administration souhaiteraient être formé·es, puis faire appel à des contractuel·les ou à des bénévoles pour dispenser les formations en question. Compléter une grille de compétences peut également être un exercice amusant et utile. Celle-ci permet à toustes les membres de l’équipe de voir les compétences de chacun·e, ce qui crée des groupes plus fertiles pour un travail d’équipe productif et une délégation appropriée des tâches. N’oubliez pas que les personnes qui constituent votre conseil d’administration sont des bénévoles et qu’elles peuvent toujours partir si elles le souhaitent. Investissez donc dans des activités de renforcement de l’esprit d’équipe, des lacs-a-l’épaule avec le personnel et des activités sociales pour faire en sorte que leur rôle soit aussi amusant et significatif que possible.
Planifiez des congés — et respectez-les!
Les postes de DG comptent parmi les emplois les plus stressants qui soient. Au cours d’une journée typique, vous pourriez avoir à rédiger une demande de subvention, à gérer une urgence du bâtiment, à soutenir un·e membre du personnel qui traverse un moment difficile, à répondre à des appels de partenaires concernant une nouvelle opportunité, et à faire des calculs pour le rapport trimestriel au conseil d’administration.
Une bonne semaine en tant que dirigeant·e d’une organisation à but non lucratif est une semaine au cours de laquelle vous accomplissez environ trois tâches sur votre liste de dix choses à faire. Pourquoi ? Parce qu’il y a eu au moins sept imprévus à gérer ! L’une des pentes les plus glissantes pour les directeur·ices générales est le surmenage. Le surmenage, ça ressemble à : commencer à arriver plus tôt que d’habitude, à partir plus tard, à travailler le soir ou la fin de semaine de chez soi, et le PIRE — à travailler pendant ses « vacances ». L’une des meilleures choses que vous puissiez faire en tant que dirigeant·e de votre organisation est d’établir des limites saines entre votre vie professionnelle et votre vie privée pour donner le ton d’une culture de travail saine. À moins d’une véritable urgence, éteignez votre ordinateur et rentrez chez vous pour vous reposer. Le problème sera toujours là demain. Mieux encore : déléguez davantage ! Les directeur·ices générales tombent trop souvent dans le piège de tout prendre en charge, ce qui a pour conséquence de centraliser l’information, les ressources et la prise de décision dans leur poste.
Bon courage ! Pour obtenir du soutien et des informations supplémentaires, réservez dès aujourd’hui une consultation GRATUITE d’une heure avec moi. J’ai été directrice générale de trois organisations différentes — je sais ce que vous vivez. Notre équipe est là pour vous aider dans tout ce qui concerne la santé de votre organisation et votre bien-être en tant que DG.
En solidarité,
Marlo Turner Ritchie (she/elle)
Founder and Primary Consultant, Social Impact Consulting / Conseil impact social
Cueillir des pommes lors d’un lac-a-l’épaule du personnel alors que j’étais un jeune diplômé de 27 ans
